Энциклопедия психологии, коучинг, управление персоналом


 
Энциклопедия ПСИХОЛОГИИ


Алфавитный указатель: А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Э Я A-Z


Отбор руководителей высшего звена (executiveselection)

 

Работа по отбору менеджеров (управляющих) ведется уже давно, и проведено много исслед. лидерства. Должность руководителя орг-ции предполагает более высокий уровень сложности принимаемых решений и связанного с ними риска, поэтому О. р. в. з. выделился в отдельную самостоятельную область.

Пока что не удалось научно обосновать признаки, по к-рым прогнозируют успешную работу Р. в. з. Разные люди добиваются успеха в руководстве различными компаниями или в выполнении ролей лидеров в разное время и при различных обстоятельствах .

Почти все критерии, используемые для О. р. в. з., разраб. на основе мнений авторитетных специалистов, к-рые, изучая поведение выдающихся руководителей, пришли к заключению о личных качествах, позволивших этим руководителям добиться успеха. Успешным обычно считают такого руководителя, к-рый усиливает способность орг-ции к долговременному существованию, одновременно поддерживая ее систему ценностей и укрепляя экономическую жизнеспособность.

В многочисленных публикациях различных авторов приводятся одни и те же характеристики успешных руководителей. Все авторы указывают на сильную потребность в достижении высоких целей, мотивирующих руководителя и возглавляемую им орг-цию, а тж на потребность в доминировании, власти и самоутверждении и на готовность к риску. Успешные руководители должны быть гибкими и готовыми в случае необходимости быстро менять стратегию или тактику. Они должны не бояться трудных ситуаций и сохранять самообладание в самых неблагоприятных обстоятельствах, а тж уметь оперировать большими объемами информ., к-рая в дальнейшем будет материализована в продукте или услуге. Руководители должны обладать широким мировоззрением, позволяющим учитывать действующие в мире экономические и социологические факторы, расстановку ист. и политических сил, а тж культурные и этнические соображения.

Руководителю совр. орг-ции необходимо обладать высоким уровнем интеллекта и обширными знаниями, полученными из самых разнообразных источников. Успешные руководители — начитанные и думающие люди, поэтому они дальновидны и проницательны. У них, как правило, живой и быстрый ум, и потому они могут проанализировать массу материала и выделить важные пункты. Они хорошо разбираются в людях и умеют правильно оценивать и выбирать методы работы.

Успешные руководители должны чутко реагировать на свое соц. и политическое окружение, а тж на природную среду, и иметь чувство соц. ответственности и соц. сознание. Мн. исследователи, занимающиеся изучением темы руководства, соглашаются с перечисленными пунктами. Они тж согласны с тем, что успешным руководителям необходимо уметь мотивировать людей, собирать их творческую энергию в одно русло и направлять ее на решение проблем. Успешный руководитель создает условия для идентификации своих подчиненных с ним, в процессе совместной работы обучая их решать реальные проблемы, учиться на опыте и т. о. повышать адаптивные возможности. Выполняя свою роль, руководители должны опираться на поддержку др. людей. Однако это означает, что они тж должны быть готовы потерять одобрение др. в случае разочарования или неудачи. Кроме того,они должны воспринимать идеи членов орг-ции, анализировать их, объединять в четко сформулированную позицию, а затем озвучивать и проводить ее в жизнь, разумеется, помогая в этом своим подчиненным.

Специфической способностью успешных руководителей является умение уравновешивать политические силы как внутри орг-ции, так и вне ее.

Пользуясь психол. терминологией, можно сказать, что успешные руководители похожи на родителей, определяющих культуру семьи. Люди ожидают от тех, кто наделен властью руководителя, такого же поведения, как идеальное для этой культуры поведение родителей по отношению к своим детям. Поэтому руководитель должен быть чутким к чувствам других людей. Однако такая сензитивность может приводить к появлению чувства вины. Успешным руководителям часто бывает трудно примириться с ограниченностью или недостатками своих подчиненных.

Лучшие руководители являются наставниками и готовят себе преемников, к-рые лучше их самих. Обычно их сплачивают честность и абсолютная преданность своему делу. В своих поступках они в значительной степени руководствуются совестью и чувством долга по отношению к многочисленным клиентам, партнерам и спонсорам. У успешного руководителя целостное и сильное чувство «Я», хорошие отношения со структурами внутренней и внешней среды орг-ции; он хорошо умеет справляться со стрессом, для чего необходимы гибкость и чувство юмора.

Суммируя сведения, в настоящее время характеризующие поведение кандидата на руководящую должность и сопоставляя его с требуемым поведением, мы можем прогнозировать настолько точно, насколько это возможно. Хотя такая аппроксимация м. б. грубой, она допускает гибкий подход к анализу поведенческих требований каждой ситуации в любой заданный момент времени и позволяет нам оценить неск. кандидатов с т. зр. вероятности достижения ими успеха в данной роли в данное время.

Г. Левинсон

 

Отборочное собеседование (interviewing (selection))

 

Отбор людей в к.-л. орг-цию редко проводится на случайной основе. Как правило, возможность трудоустройства или обучения по образовательным программам предоставляются тем, кого сочли достойным этого. Для оценки этих качеств используется много процедур, но шире всего применяется О. с.

Собеседование — это беседа между кандидатом и лицом (или группой лиц), к-рое принимает решение об отборе или оказывает на него влияние. Осн. цель использования О. с. как инструмента отбора — оценка достоинств кандидата (либо общая оценка, либо оценка определенных характеристик); однако О. с. служит и др. целям. Это встреча, в ходе к-рой представители работодателя или учебного заведения могут рассказать о своей орг-ции, подробно описать работу или учебную программу и требования к сотрудникам или учащимся. О. с. тж выполняет функцию связи с общественностью, даже в том случае, если кандидата в конце концов отвергают; проводящий О. с. представитель орг-ции, к-рый производит впечатление справедливого и внимательного к людям чел., может создать или сохранить благоприятный имидж своей орг-ции.

О. с. — исключительно ненадежный и невалидный метод. Обзоры исслед. в области проведения О. с. показывают, что постоянно подтверждаются рез-ты, свидетельствующие о его слабой надежности и о том, что прогнозы будущего выполнения работы, сделанные по оценкам проводивших О. с., не всегда правильны.

Тем не менее, поскольку О. с. по-прежнему широко используется, исследователи прилагают большие усилия к поиску принципов его усовершенствования. К сожалению, большинство исслед. проводится методом моделирования ситуации О. с., т. е. «интервьюеру»просто предоставляется письменная информация о кандидатах или ответы кандидата на вопросы. Поскольку в этих исслед. отсутствует взаимодействие между интервьюером и кандидатом, то возможность распространения их рез-тов на настоящие О. с. вызывает серьезные сомнения. В двух исслед., о к-рых сообщают Дуглас Горман, Уильям Клоувер и Майкл Догерти, было ясно продемонстрировано, что оценки интервьюеров, выставленные на основе письменной информ., сильно отличаются от оценок, выставленных на основе той же информ., но полученной при личном взаимодействии.

Несмотря на то что в целом ценность О. с. невысока, исслед. дали нек-рые положительные рез-ты. Сообщалось о валидных прогнозах, сделанных при отборе биржевых брокеров, в центрах аттестации менеджеров (managerial assessment centers)и при проведении групп. собеседований. Поскольку О. с. иногда бывают валидными, то, по-видимому, исследователям необходимо прежде всего идентифицировать тех интервьюеров, к-рые выносят валидные суждения, и выяснить, на какие признаки они обращают внимание (или не замечают их), когда судят о кандидатах.

Однако люди, к-рые должны проводить О. с., не могут ждать до тех пор, пока будут получены рез-ты таких исслед. Даже не имея твердой научной основы, можно предложить нек-рые, по-видимому, правильные рекомендации.

1. Следует использовать структурированное интервью, разраб. специально для конкретной задачи отбора. Имея подробные сведения о работе или учебной программе, можно выделить круг вопросов, непосредственно ориентированных на получение соотв. информ.

2. Проводящий О. с. должен слушать; ему не следует слишком много говорить самому. Чтобы получить нужную информ., он должен позволить кандидату говорить большую часть времени, отведенного для О. с. Как ни парадоксально, но чем больше проводящий О. с. говорит сам, тем более благоприятную оценку он выставляет кандидату.

3. Следует избегать преждевременных выводов. Зачастую мнения формируются очень быстро, независимо от длительности О. с. Полезно позволить кандидату продолжать говорить, надеясь получить от него новую информ.; полезно тж разделить О. с. на части, каждая из к-рых имеет свою цель, соотв. конечной цели оценки.

4. Следует избегать вопросов, содержащих оттенок предвзятости. Независимо от намерений проводящего О. с., нек-рые вопросы способствуют формированию предвзятого мнения или подразумевают его — особенно если их задают без продуманного плана.

Большей части правовых и технических проблем, связанных с О. с., можно избежать, если использовать стандартизованные интервью, специально разраб. для отбора на конкретные должности или для обучения в определенных условиях. К сожалению, такая стандартизация еще не стала общепринятой.

Р. М. Галтон



Алфавитный указатель: А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Э Я A-Z


 
Rambler's Top100   онлайн в хорошем качестве мультфильм Тачки 3 2017